LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1.UTILIDAD DEL MPODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

En base al modelo capitalista la utilidad de las cinco fuerzas de Porter es la de dotar al capitalista de un análisis concreto sobre una empresa o sobre un sector determinado.
Dicho modelo se fundamenta en cinco puntos:

·         La amenaza de entrada de nuevos competidores en el mercado.

·         La rivalidad entre los competidores o la competencia entre los productores.

·         El poder de negociación de los proveedores.

·         El poder de negociación de los compradores.

·         La amenaza de los productos sustitutivos.

En base a estos cinco datos o supuestos pretende realizar un estudio “científico” del mercado ignorando una gran cantidad de variables que pueden influir pero dotando de una idea superficial sobre la situación real en el mejor de los casos.

Por lo tanto y suponiendo cierto toda esta teoría económica podríamos afirmar que el “modelo de Porter” permite realizar un análisis sobre la rentabilidad de una determinada actividad productiva o financiera y al mismo tiempo trazar estrategias empresariales para posicionar y estructurar de la manera más favorable la empresa.
Suponiendo que la economía capitalista bajo el modelo financiero actual se puede controlar y dejando de lado que el 90% del mercado se encuentra bajo el capital de un 1% de la población podríamos decir que el modelo de Porter resultaría útil para el 10% restante del mercado siempre y cuando el otro 90% no quiera influir y las “leyes” del mercado tal y como se exponen en la teoría utópica capitalista se cumplan.

2)  Influencia de las barreras de entrada y salida en las distintas fuerzas de Porter 

El objetivo de las barreras de entrada es frenar la aparición de nuevos competidores en un determinado espacio del mercado. La creación de barreras de entrada va en contra de la teoría del libre mercado pero aun así es empleada por todas las grandes compañías que ya se han establecido en el mercado para impedir que se creen nuevos competidores, manteniendo así un alto nivel de beneficios en base a que los consumidores no tienen más remedio que consumir sus productos si estos les son necesarios. Entre las barreras de entrada podemos destacar los pactos entre las empresas establecidas sobre las tarifas, los acuerdos corporativos sobre la venta de manufacturas, energía o materias primas necesarias para introducirse en el sector, presiones políticas y creación por parte de entidades privadas trámites burocráticos dentro del aparato del estado…
Las barreras de salida tienen el objetivo de que los consumidores no puedan abandonar su función y al mismo tiempo se coaccione su capacidad de elegir libremente el producto mas favorable para cubrir sus necesidades, otro pilar teórico del capitalismo. Entre las principales barreras de salida podemos encontrar desde la imposición de costes de salida, la presión industrial, el acoso, la dificultad de tramitación de una baja, la instalación de servicios exclusivos o la venta de productos que sólo la empresa suministradora puede reparar...

3)  ¿Cuáles son las limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter? 

Como he expuesto en la pregunta 1, este modelo no alcanza a contemplar todas las complejidades del modelo financiero y económico capitalista llegando incluso a ignorar la mayoría de sus fundamentos y características entre las que destaco:

·         La estructura del mercado y la concentración de capital.

·         Las influencias tecnológicas.

·         La presión social. (ecologismo, sindicatos estatales, partidos, sindicatos y organizaciones obreras)

·         La geopolítica de bloques. (Imperialismo económico y político)

·         Los grupos de interés y los monopolios.

·         El estado (aunque esto es un apoyo al capitalista en la actualidad)

·         El modelo financiero en contraposición al modelo productivo.

·         El control bancario de toda actividad económica.

EJEMPLO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

DELL CORPORATION INC

Como ejemplo de estas cinco fuerzas de Porter cito a la compañia fabricante de computadores personales DELL.

DELL ha demostrado que aplicó muy bien esta estrategia para posicionarse como la vendedora Nº 1 de ordenadores personales en todo el mundo, si analizamos un momento podemos observar como paso de ser una empresa del montón a realizar procesos de calidad enfocados en la necesidad y gusto de los clientes y sobre todo en la garantía de sus productos, siempre estuvo en el medio a sabiendas que hablían empresas como  HEWLEWT PACKARD, TOSHIBA, APPLE, etc que eran muy fuertes anteriormente, supo atender la amenaza de entrada de nuevos competidores, ajustó planes de acción encaminados a poder brindar un producto capaz de superar a los sustitutos que querían apoderarse del mercado; también supo enfocar sus fuerzas en  medio de sus rivales directos haciendo propuetas de negocias a los clientes que prefirieron a DELL antes que a los otros y a lo que mas le apuntaron fué a saber cual era el gusto del cliente , saber que era lo que cada cliente deseaba, personalizar el PC para cada uno y sober todo ofrecer un  excelente servicio de garantía con el cual el cliente quedaba completamente satisfecho y recomendaba el producto.

Ahora  asistieron a sus empleados con buenas estrategias para negocio con proveedores e innovaron en la estrategia de negocio con los clientes y es ahí donde maracaron la diferencia.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP BCG

MATRIZ  DE  BOSTON CONSULTING GROUP   BCG

 La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

FIGURAS O ICONOS DE LA MATRIZ BCG

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que re-evaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

El principal objetivo de la técnica del Grupo Consultor de Boston (BCG) consiste en ayudar a los gerentes  a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portafolio. El enfoque del BCG implica tres pasos importantes:

1. dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios

(UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una;

 2. comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre si mediante una matriz que indique las perspectivas relativas de cada una;

 3. desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.

EJEMPLO APLICADO DE LA MATRIZ BOSTOB BCG

COLANTA LACTEOS

Es una empresa dedicada a la distribución de leche y productos derivados de los lacteos, en ese orden de ideas podemos definir los grupos de esta empresa así:

1. ESTRELLA. Podemos decir que es la Leche ya que se distribuye en toda Colombia y goza de muy buena fama, la rentabilidad es ALTA y su inversión también es ALTA
2. VACA LECHERA: Es el YOGOURT ya que su rentabilidad es ALTA por que se vende bien, y su inversión es BAJA ya que la empresa aprovecha la leche devuelta por no consumo y hace el tratamiento para el Yogourt por tanto es rentable.
3. INTERROGANTE:  Es Queso Holandès, ya que es un producto que casi no se vende en Colombia por tanto su rentabilidad es casi NULA, y  su Inversión es ALTA ya que para fabricarlo se toma un proceso que consume inversión.
4. PERRO : Es el arequipe , ya que la inversión es ALTA y la rentabilidad es BAJA casi no se vende en el mercado

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

¿QUE ES LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL?

Son negocios que no tienen competencia, crean un territorio nuevo, sin necesidad de dividir mercados ya existentes. Las  situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria son: Estrategia  del tipo Océano Rojo y Estrategia del tipo océano Azul

ESTRATEGIAS DE LOS OCEANOS ROJO Y AZUL

 

Los océanos rojos son los que representan las industrias existentes posicionadas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas  del juego competitivo son conocidas por todos.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).  

Los océanos azules, por el contrario, son los que representan las ideas de negocios que hoy por hoy son desconocidas, y se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

 PRINCIPIOS PARA DESARROLAR UN AESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

1.     Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.  

El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.   

2.   Centrarse en la idea global, no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.

3.   Ir más allá de la demanda existente

¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos        creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran

4.   Asegurar la viabilidad del océano azul

El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia.  

UN BUEN EJEMPLO DE LAS ESTRATEGIAS ROJAS Y AZULES

AUTOMOVILES ROLL-ROYCE

Desde cuando se empezaron a fabricar los primeros automóviles (automóviles en el sentido de la palabra) la competencia fue inicialmente controlada, pero a medida que paso el tiempo aparecieron mas marcas y fabricantes y empezó el desarrollo industrial y esta competencia se tornó increiblemente batalladora, cada dia se ve como los fabricantes luchan por atarer mas clientes y despreocupan la post venta y solo les interesa llenar el mercado con sus autos, pero solo un amarca desde un principio creyó que el fuerte no era la cantidad y los números, entendió que su mercado era exclusivo y se dedicó a fabricar modelos de altísima calidad tan así es que solo produce modelos sobre demanda y exclusivamente personalizados enfocandose en lo que realmente el cliente desea y con calidad extraordinaria.

Océano Azul es la característica de esta fabrica de automóviles donde se pone en evidencia que no son los números los que importan sino que el cliente este satisfecho con el producto adquirido.